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협업,이제는 조직 네트워크 관점으로 접근할 때




  

(주) 사이람 공동대표 홍순만


헬싱키 경영대학원 eMBA

서울대학교 항공공학과

前) 하나로텔레콤(현SK브로드밴드) 부사장

前) 한국 Sybase 지사장

前) 한국HP, 컴팩코리아, 한국 IBM 재직

現) ㈜ 사이람 공동대표/사장




  회사든 국가기관이든, 모든 사회적 구성체는 업무 수행을 위한 나름대로의 조직 체계를 갖고 있다. 지금까지 발생해 왔던 제 과제를 효과적이며 효율적으로 해결하기 위해 “진화된 결과”로서의 조직 체계일 것이다. 


  그런데, “진화된 결과”라는 것은, 두 가지 상반된 의미를 내포할 수밖에 없다. 과거 문제가 재현될 경우 이를 최적으로 해결할 수 있다는 측면과, 과거와는 다른 새로운 문제가 발생할 시 이에 대응하기 부적절하다는 것이다. 그래서 조직은 항상 재편될 여지를 안고 있다. 


  하지만 “기존 체계”이든 “재편 체계”든, 과거-현재-미래의 문제 해결 역량을 두고 어느 것이 더 효용성 높은지 항상 논쟁이 발생한다. 기존 조직체계는 과거 문제 해결에서 이미 입증된 것이지만, 재편 조직체계는 그 효용성이 아직 실험조차 되지 않은 것이기 때문이다. 이런 측면에서 새로운 환경이 유발한 문제점은, 기존조직 체계 하에서 다루어지든, 새로운 체계로 바꾸어 다루어지든, 일차적으로 협업을 통해 해결해 나갈 수밖에 없다.   


  협업(Collaboration)은 하나의 과제를 해결하기 위해, 여러 단위조직들이 유기적으로 연결되어 수행하는 업무활동의 한 형태를 말한다. 이는 조직과 조직 사이의 협업만을 의미하는 것은 아니다. “조직간 협업(Inter-organization Collaboration)”은 궁극적으로 “조직내 협업(Inner Organization Collaboration)”의 문제로 귀착된다. 조직 산하의 하부 부서들 간의 협업이 수행되어야 비로소 조직간 협업이 완결된다는 뜻이다. 이런 측면에서 협업이란 조직간 협업뿐만 아니라 기존 조직내 협업도 함께 아우르는 개념이다.       


  여기서 문제가 발생한다. 조직 고유업무와 협업업무 처리에 대한 우선순위 다툼이다. 고유업무는 지금까지 최적으로 진화된 조직의 대응방식이기에, 협업업무에 일처리 우선순위를 쉽사리 내주기 힘든 성격을 갖고 있다. 설혹 새로운 문제 해결이 절실하다하여 협업을 우선 처리하였다가, 만약 고유업무가 관장하던 기존의 문제가 사건화 되기라도 한다면, 조직원의 존폐 문제로 비화될 수 있기 때문이다. 현실적으로, 섬세한 고려 사항이 전제되지 않는다면, 조직 내의 고유업무를 밀치고 협업업무가 먼저 처리되는 모습은 상상하기 어렵다. 그래서 협업업무는 서로가 남 탓을 하며 제자리에서 맴돌기 십상이다. 







  그래서 최고 조직권자의 의지가 개입된다. 조직 공동체의 운명을 가름할 위치에 있기에, 최고조직권자는 외적 환경 변화에 따른 시대적 과제를 아젠다화 할 의무와 권한을 갖고 있다. 그의 행동 아젠다는, 대개 단위조직의 고유업무 범위를 초월하여 강박하기 마련이다. 


  시대적 행동 아젠다는, 기존 단위조직들이 참가해야 하는 여러 개의 협업 과제를 양산한다. 협업과제는 조직간 그리고 조직내 수많은 협업 업무를 유발하게 된다. 협업 업무가 다발할 때, 전체 국면 파악에 있어서 선형적 프로세스 관리(Business Process Management)로 접근하기 어려운 복잡성을 띄게 된다. 즉, 협업 수행에 중심부, 매개부 그리고 주변부가 형성되며, 업무 부하가 쏠리는 부서가 나타나는, 전형적인 네트워크의 구조적 현상이 발생하는 것이다.  


  조직의 작동은 불가분 지식의 유통과도 연결되어 있다. 지식은 표층지(explicit knowledge)와 암묵지(tacit knowledge)로 분류할 수 있는데, 표층지는 예를 들어 조직 사이에 문서 전달을 통해 오고가는 지식이라면, 암묵지는 사람과 사람 사이의 소통과정에서 유통되는 지식이라 할 수 있을 것이다. 그런 측면에서 지식의 유통은 조직을 형성하는 사람들 간의 소통 기제와도 밀접하게 연결되어 있다. 사람들 간의 소통 기제, 바로 소셜 네트워크의 구조적 현상이 발생하는 영역이다.     






  협업지도는 조직간, 조직내 협력 관계를 표시하는 지도이다. 협업 문제가 심한 조직체일수록 전체 업무현황을 파악하려는 협업지도 작성의 필요성이 더욱 증대된다. 하지만 그것은 지리 지도와는 다르게 역동적으로 지식을 주고받는, 대상체들 간의 관계(link)를 묘사하는 지도이어야 한다. 


 이런 측면에서 협업지도는 네트워크 관점을 투영하여 만들어 져야 한다. 네트워크의 고유한 속성, 즉 씨알과 쏠림, 중심과 주변, 유유상종(Silo), 정보 유통경로가 구조적으로 드러나도록 작성될 필요가 있다. 그래야만 협업 과정에서 발생하는 문제점을 해결할 수 있는 시사점을 얻을 수 있기 때문이다. 



참고로 협업지도를 작성함에 있어서 As-is를 반영하는 지도와 To-be를 투영하는 지도가 필요하다. As-is 지도는 기존의 eMail 로그, 전자문서 로그, 전화 송수신 로그를 통해 사진 찍듯이 작성될 수 있지만, To-be 지도는 여러 방법론을 동원하여 간접적으로 그릴 수밖에 없다. 이에 대한 방법론 중 현실적으로 활용되는 것이, 최고조직권자가 설정한 시대적 과제의 단위 업무를 중심에 놓고 주변 업무를 파생시켜 보는 방법이 있다. 하향식이다. 또는 협업 참여조직의 구성원들로부터 설문조사를 통해, 협업관련 지식의 바람직한 공급원과 공급처를 기술 받아 이를 기초로 네트워크를 그려보는 방법이 있을 수 있다. 상향식이라고 볼 수 있다.  

To-Be 지도가 마련되면, As-is 지도와 비교함으로써 더욱 효율적으로 현재 협업에서의 문제점을 도출, 조직적 해결의 실마리를 찾는데 도움 될 것이다.   








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