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안녕하세요?

오늘은 동아비즈니스 리뷰 3월 호에 실린 스페셜 리포트 "유기체적 관점의 조직 진단법"에 대해 소개해드릴까 합니다.

 

유기체적 관점의 조직 진단법이라.........

이름만 들어도 미토콘드리아가 득실거릴 것 같은 세포 그림이 떠오르지 않나요?ㅎㅎ

사실 내용은 복잡하지 않습니다.

기업=유기체, 즉 기업은 살아있다. 그러므로 단편적인 조직진단으로는 제대로 이해하기 힘들다!입니다.

따라서 실제 생물처럼 살아 숨쉬는 기업에 걸맞는 조직 진단을 실시해야 성과를 얻을 수 있다, 는 이야기죠.

 

그럼 오늘도 제멋대로 이해한 내용을 쌈빡하게 정리해보도록 하겠습니다.

원문은 다음을 참고하여 주세요.

http://www.dongabiz.com/SpecialReport/Article/Article_Sub/article_content.php?atno=1201020501&chap_no=1

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조직 진단을 왜 할까요?

기업에서는 일을 하고 가치를 생산해야 이익을 창출할 수 있습니다. 당연한 얘기지만...

그럼 일을 잘해야 가치를 잘 생산할 수 있고 이익도 많이 창출할 수 있겠죠?

그럼 어떻게 해야 일을 잘 할 수 있을까요?

물론 일을 잘하는 사람을 뽑으면 일을 잘 하겠죠. 하지만 CEO의 마음이란 일을 잘하는 사람이 더 일을 잘했으면 좋겠는 마음이겠지요. 또 혹은 일을 잘하는 사람이 모여도 일을 잘 하지 못하는 경우도 있을테구요.

어찌됐든 간에 어떻게 하면 일을 잘하게 할 수 있을까? 혹은 왜 일을 못할까?라는 대답을 얻기 위해서

우리가 하는 일에 걸맞는 조직을 갖추었는지, 어디서 문제점이 발생하고 있는지를 파악해야 합니다.

이것이 곧, 조직진단입니다.

 

하지만 많은 기업들이 조직 진단을 해도 썩 기대했던 성과를 얻기는 힘듭니다.

처음에 기대했던 것은 조직 진단을 통해 '일을 잘하지 못하게 하는' 문제점을 딱 찾아내어 그 문제점을 해결하면 일의 효율성과 성과가 쑥쑥 올라가는 것인데....

조직 진단의 결과를 수용하기 힘든 경우도 있고, 발견된 문제점을 해결하려했더니 더 큰 문제점들이 발생하는 경우도 있습니다. 왜 그럴까요?

 

조직 진단후에도 성과를 거두지 못하는 이유

 

1. 조직 내부의 정치적, 문화적 특수성을 고려하지 못하고 공식적인 조직구조 및 업무 프로세스에만 지나치게 집중한 조직 진단을 실시한다. 실제 직원들의 업무수행방식이나 내부 구성원들의 역량수준에 대한 철저한 진단없이 외적으로 드러나는 조직계층, 보고체계, 업무분장 방식 등에서만 문제를 찾으려 한다는 뜻이다.

 

2. 지나치게 사람중심으로 조직 문제를 파악한다. 사람을 중심으로 조직의 문제점을 진단하거나 조직을 구성하는 방식은 해당 조직의 핵심 사업 전략과는 무관한 조직을 구성하거나, 불필요한 업무 프로세스 및 커뮤니케이션 비용을 발생시키는 문제를 야기한다.

 

3. 지나치게 시대조류를 의식한 조직 진단법을 쓴다. 즉, 우리 조직에 내재한 문제에 대한 근본적인 고찰이 아니라 해당 시점에 가장 유행하는 경영방식이나 방법론 등에 근거해 문제 아닌 문제를 만들어내는 상황이다.

 

즉 조직 진단의 시작이 "어떻게 하면 일을 잘할 수 있을까"인만큼, 조직 진단을 진행할 때도 각 기업이 하는 업무의 목표와 특성을 고려하고 또 그 업무를 담당하는 사람의 특성을 고려하여 진단을 하는 것이 정석일 것입니다. 그런데 사람없이 업무만 진단한다든가, 업무없이 사람만 진단하니 삐그덕거리는 것이 당연하겠지요.

 

하지만 업무와 사람, 이 두 가지를 함께 본다는 것이 쉬운 일은 아닙니다.

업무와 사람이 각각 독립된 존재가 아니라, 끊임없이 상호작용하며 영향을 미치기 때문이죠.

사실 사무실에서 보면 각 업무는 그 담당자와 한몸인양 딱 붙어서 인식될만큼 밀접한 관계를 갖고 있지요.

게다가 업무와 사람이 또 각각의 구조를 이루고 있습니다. 업무 체계와 프로세스가 엄연히 존재하고, 소속 부서와 보고체계라는 것도 있고.

이 복잡한 것들을 다시 뜯어고칠려니 그냥 현재 상태가 제일 나아보일 정도입니다.

 

그럼에도 우리는 일을 더 잘해야 하기에!

조직 진단을 포기할 수 없습니다.

 

이 거인같은 조직을 샅샅이 빠뜨리지 않고 골고루 보기 위해서는 거인의 눈을 갖는 것이 필요합니다.

거인의 팔이나, 다리만 보는 것이 아니라 거인 전체를 내려다볼 수 있는 거인의 눈이요.

어렵게 얘기해서 조직을 유기체적 관점에서 포괄적으로 이해하는 '적합성 모델'이라고 합니다.

 

즉, 이 그림을 보면 알 수 있듯이 지금의 조직 체계와 직원 개개인은 일종의 산출물이라고 할 수 있습니다. 조직을 둘러싼 환경과 자원 그리고 역사를 바탕으로 업무와 사람, 공식 조직과 비공식 조직 이 4가지 핵심 요소가 끊임없이 상호작용을 하며 그 결과로 조직 체계와 세부 조직, 직원 개개인이 탄생하게 되는 것입니다.

 

따라서 조직 진단을 정확하게 하기 위해서는 결과물이 아니라, 그 변화 프로세스의 4가지 핵심 요소들을 진단해야 할 것입니다.

 

 

비공식적 조직......왜 중요한가?

 

4가지 핵심요소인 업무, 사람, 공식조직, 비공식조직 중.....

비공식조직이 가장 낯선 개념일 것입니다.

 

비공식조직은 공식적인 조직구조와는 별개로 조직 구성원의 행동에 영향을 미치는 암묵적인 가이드라인, 자연스럽게 형성된 조직 문화라고 할 수 있습니다. 예를 들면, 사내 동호회 모임이나 쉬는시간마다 모이는 흡연인구;;들이 자연스럽게 친밀감을 교류하면서 형성된 비공식조직이라고 할 수 있죠.

 

지금까지의 조직 진단에서는 비공식조직을 눈여겨 보지 않았습니다. 첫번째는 공식적인 업무와 별개이기 때문이며, 두번째는 그것을 파악하고 진단하기 어렵기 때문입니다.

 

하지만 점차 비공식조직의 보이지 않는 힘이 크다는 것을 인지하기 시작합니다. 심지어 조직 구조나 업무분장보다 이런 비공식적 요소들이 구성원의 행동이나 성과창출에 더 큰 영향을 미친다고 이야기하기도 합니다.

 

왜냐하면......쉽게 생각해서 회사 안의 여론이라는 것이 이 친밀감을 타고 흐르는 이야기 속에서 형성되기 때문이죠. 사내 정책이나 전략에 대해 반발적인 여론이 형성된다면 당연히 업무분장이나 업무 체계와는 무관하게 제대로 성과를 내기 힘들 것입니다. 이뿐만 아니라, 적대적인 감정을 갖고 있는 두 부서에게서 원활한 협업을 기대하기는 힘들며, 사내 동호회를 통해 무의식적으로 정보를 공유할 수 있기도 합니다.

 

그럼, 이 비공식조직을 어떻게 파악해야 할까요?

 

 

사회 연결망 분석과 비공식조직 

 

비공식조직을 파악하는 데 적합한 방법론 중의 하나가 바로 사회 연결망 분석입니다.

사회연결망 분석은 개개인 간의 관계를 종합하여 조직 내 커뮤니케이션 흐름구조나 지식 흐름구조를 파악할 수 있도록 합니다.

사내 존재하는 다양한 여러 네트워크들.. 정보지식 네트워크, 사교 네트워크, 업무 네트워크 등을 사회연결망분석으로 파악하면 조직문화의 특성을 구조적이고 측량적으로 이해할 수 있으며, 문제지점도 발견할 수 있습니다.

 

동아 비즈니스 리뷰에서는 사회연결망분석의 다양한 개념 중 네트워크 밀도와 네트워크 집중도를 사례로 들어 조직 진단 예시를 들고 있습니다.

 

 

 

어느 조직이 더 좋고 나쁘고를 따질 수 없듯이, 네트워크도 어떤 네트워크가 더 좋은 네트워크인지 우위를 가릴 수는 없습니다. 다만 어떤 네트워크가 어떤 업무와 어떤 목표에 더 적합한지는 판단할 수 있겠지요.

 

 

기업= 일+사람이 아닙니다.

 

일과 일이 모이고 사람과 사람이 모이는 곳입니다.

 

일과 일의 관계, 사람과 사람의 관계, 또 일과 사람의 관계를 볼 수 있는 사람이 조직을 직시하고 있는 사람일 것입니다.

 

사회연결망분석으로, 더 인간적인 조직진단을 시도해보세요 :)

 

 

"Unleashing Hidden Power of Networks"

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